Marcas desintermedeiam a cadeia a partir do consumidor e direto de volta a ele

PROXXIMA – 26/11/2019

Cristiane Camargo

Se por um lado parece ser tudo novo, um mercado formado por desestruturas e desintermediação de cadeias de serviço, por outro lado tudo parece simplesmente óbvio. Consumidor no centro, só que sem as gorduras das intermediações desnecessárias.

Na semana passada estive acompanhando o Segundo Direct Brands Summit, que reuniu em Nova York quase 600 executivos de 320 empresas diferentes. Divido meu texto em insights, uma reflexão sobre resiliência e a construção consistente sobre conceitos antigos.

E deixo aqui o link para apresentação de abertura do evento, por Randall Rothenberg, Diretor Executivo IAB US.

Primeira parte da reflexão fica a cargo das novas estruturas. Novas formas de comprar, vender, produzir, distribuir, comunicar e se relacionar.

Ser uma direct brand significa estar no business do relacionamento, da distribuição, da produção, da gestão de fornecedores, da produção de conteúdo e gestão de dados. Gestão de tudo e de todos. É sobre ter o pulso constante dos negócios não apenas por relatórios, mas pela experiência real em cada uma destas áreas.

Flexibilidade e agilidade são características essenciais. Não basta saber o que seu consumidor pensa. Precisa ter agilidade e flexibilidade para retroalimentar seus processos, mudar tudo em questão de semanas ou dias.

Não à toa que a pesquisa realizada pelo IAB US, a respeito dos principais desafios dos fundadores, mostra que as áreas mais desafiadoras são marketing e customer service.

O marketing não é visto como um operador do budget da comunicação, mas uma peça estratégica para a manutenção do propósito, da cultura e do ritmo da empresa. Muitas dessas marcas preferem internalizar marketing e comunicação exatamente para que sejam mantidos estes pilares. Da mesma forma, customer service deve ser um pulso real e poderosíssimo para a transformação da empresa por completo, se assim for necessário.

Outro conceito que me parece interessante, não necessariamente apenas sobre as direct brands, é o entendimento do omnichannel. O consumidor quer comprar e a marca precisa ser acessível. Por isso, a atribuição de resultados por canal de vendas pode ser o grande motivador das competições internas e a geração de resultado de venda por loja ou por canal estimula a equipe a ver e cuidar do seu silo. Um dos insights vistos no evento foi cruzar a comunicação e seus kpis com as vendas por CEP, datas e estimular equipes de vendas por resultados de gerais. Omnichannel e atribuição é cada dia mais importante para essas marcas e deveria ser para todos. Para isso, a relação com o canal de distribuição não pode ser apenas uma ideia de volume, mas sim de qualidade.

Sem sombra de dúvida estas empresas também possuem o entendimento do varejo como um braço importantíssimo de conhecimento do consumidor. Grandes varejos e distribuidores são os “frenemies” (“friends” and “enemies” ao mesmo tempo). Trazem a tão desejada escala, mas passam a deter a relação com a ponta. A relação com o canal de distribuição não pode ser apenas baseada no entendimento de volume, mas novamente, deve ser sobre qualidade e oportunidade.

Relação e rotinas constantes sobre exposição do produto, forma de apresentação, tocar, embalar, transportar. Tudo parece detalhe, mas talvez aí esteja a diferença do seu produto para um concorrente. O canal deve ser entendido como um dos principais pontos estratégicos do marketing.

Estes pontos sobre canais de distribuição e metodologias de distribuição foram muito bem construídos pela purple.com, que vende colchões e article.com, que vende móveis. A Article mudou as pessoas que transportavam, contratou caminhoneiros que teriam condições de entrar na casa das pessoas e ver detalhes sobre a entrega e instalação do produto. Eles observavam a parte de descarregar o caminhão, desembalar, montar, instalar e mudaram várias partes da cadeia produtiva pensando neste momento da entrega e instalação dos produtos.

Sobre a publicidade e comunicação, muitas das direct brands começam a explorar dados e uso de canais digitais como base das suas operações. Inclusive, 69% dos fundadores dizem ter equipe in house dedicada para estas análises. Mas para minha surpresa, no mix de meios, a distribuição entre on x off é 60/40. As marcas reconhecem a importância do conceito omnichannel para tudo, inclusive para a comunicação.

Para estas novas estruturas, que nascem pequenas e cheias de propósito, existe o desafio da escala, do crescimento, da retenção de talento, formação de cultura sustentável e simultaneamente lucrativa.

No mercado americano, o estudo do IAB US aponta que estas empresas, que prezam pelo contato direto com o consumidor levam, em média, 3 anos para se tornarem lucrativas. Outro ponto que chama a atenção é que, quando comparadas às empresas do Fortune 500, temos mais líderes mulheres nas direct brands (24%), versus apenas (6%) de liderança feminina nas empresas listadas no ranking da Fortune.

Quando questionados sobre os principais KPIs: lucratividade, satisfação do cliente e geração de novos consumidores são os 3 principais drivers do negócio.

Quase 30% dos fundadores dessas empresas têm background e carreiras em grandes empresas do mesmo setor e resolveram empreender. As pessoas até tentam mudar a realidade das empresas onde trabalham. Elas sabem o que poderia ou deveria ser feito, mas acabam desistindo por conta das burocracias, processos, cultura e resolvem solucionar o problema montando outra estrutura.

Se por um lado parece ser tudo novo, um mercado formado por desestruturas e desintermediação de cadeias de serviço, por outro lado tudo parece simplesmente óbvio.

Quando olho para estes insights penso no Philip Kotler, nos 4 Ps: Preço, Produto, Praça e Promoção. Parece que perdemos a mão. Fomos escalando, crescendo, engordando estruturas, aumentando as linhas produtivas mas nos distanciando do básico.

Nada aqui parece ser uma grande eureca para marketing e comunicação. A diferença está na execução. O pensamento de não se afastar do que dá trabalho, mas estar perto dos pontos de atrito e dominar ao invés de terceirizar.

Mas é este atrito que faz parar e recomeçar. Um misto de dor de dono, sentimento de startups com o entendimento de que a sustentabilidade está no propósito e não necessariamente na escala. A questão central para o nosso mercado seria a resiliência sem o pensamento de prazos infinitos para a solução dos problemas. Como no universo da saúde, alimentação saudável e atividades físicas: todo mundo sabe o que precisa melhorar, mas poucos são aqueles que conseguem sustentar o discurso na prática. Recomeçar e fazer o básico bem feito talvez seja a nossa maior tarefa.

Cristiane Camargo é Diretora Executiva do IAB Brasil